崗位價值評估是在工(gōng)作(zuò)分(fēn)析的基礎上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影(yǐng)響範圍、職責大(dà)小、工(gōng)作(zuò)強度、任職條件(jiàn)、崗位工(gōng)作(zuò)條件(jiàn)等特性進行評價，以确定崗位在組織中的相(xiàng)對價值，并根據此建立崗位價值序列的過程。

企業在做薪酬體(tǐ)系設計(jì)方案時，通常會出現一些問(wèn)題：

①同是經理(lǐ)崗位，爲什麽A經理(lǐ)定薪要比B經理(lǐ)的要高？

②在科(kē)技公司，高級軟件(jiàn)設計(jì)師(shī)和人(rén)力資源部經理(lǐ)誰的工(gōng)資應該更高？

③資金有限的情況下，優先給産品崗位加工(gōng)資還(hái)是給市場崗位加工(gōng)資？

崗位價值評估，就(jiù)是來(lái)解決這些問(wèn)題的，因爲崗位價值評估是設計(jì)薪酬水平體(tǐ)系的重要依據。

一、崗位價值評估的3個核心難點

1、崗位分(fēn)析難：崗位分(fēn)析是崗位評估的基礎，如(rú)果不了解崗位具體(tǐ)的内容的話(huà)，就(jiù)無從(cóng)談起、無法做判斷。

2、管理(lǐ)者的質疑：企業内部在推進崗位價值評估時，不少業務管理(lǐ)者會帶着懷疑的态度，無法理(lǐ)解崗位評估的優勢所在，造成推進困難。

3、對崗or 對人(rén)：崗位評估對于一些企業來(lái)說(shuō)，還(hái)算是一個新概念，在實操的過程中，很容易聚焦在對人(rén)的關注上，而不是關注事(shì)或關注崗位的變化。

二、崗位價值評估的5個原則

1、對崗不對人(rén)；

2、評估崗位的相(xiàng)對價值，而非絕對價值；

3、評估方法/工(gōng)具必須統一；

4、讓員(yuán)工(gōng)參與進來(lái)；

5、過程透明，結果公開

三、崗位價值評估的7個步驟

第一步，選擇并确認崗位評估的方法。

目前市面上主流的崗位評估方法爲因素計(jì)分(fēn)法，使用最爲廣泛的有海氏崗位評估法與國(guó)際職位評估法IPE3.1。

第二步，崗位評估前期準備工(gōng)作(zuò)。

①職位體(tǐ)系梳理(lǐ)，挑選标杆崗位；建立内部執行項目組，統一培訓。

②标杆崗位的選擇：标杆崗位需要具有代表性、任職者是有代表性的；崗位越高，越具有獨特性；标杆崗位應占所有崗位的15-30%。

第三步，建立職位評估委員(yuán)會。

兩個委員(yuán)會高管層+非高管層；目的是討(tǎo)論和校(xiào)準評估結果。

第四步，溝通與培訓。

說(shuō)清楚職位評估的意義，溝通中需要強調的原則：

①不爲減員(yuán)或減薪；

②關注職位，而非任職者。

③非高管層級對象，不強調薪酬應用，更強調人(rén)才管理(lǐ)應用部分(fēn)。

④統一培訓，熟悉各評估要素的定義及等級劃分(fēn)，掌握職位評估方法，了解職位評估流程。

第五步，開展職位分(fēn)析研討(tǎo)會。

重點是如(rú)何澄清并定義部門(mén)職責，将澄清的部門(mén)職責描述進一步細化，然後運用ARCPI職責匹配工(gōng)具，将細化的部門(mén)職責匹配到各個職位，形成崗位說(shuō)明書(shū)。

第六步，開展崗位評估訪談。

訪談的對象爲崗位的直接上級，評估的是崗位而非任職者，評估應該按照(zhào)職能、層級順序依次進行。

第七步，進行崗位評估結果校(xiào)準。

彙總評估委員(yuán)會的評估結果，結果出現較大(dà)差異的，要進行討(tǎo)論。